連鎖藥局人力資援管理 黃立人 2009

前言:
台灣連鎖藥局的發展歷史至今還未達二十年,至目前為止除了幾家財團經營的藥妝店外，其餘均是本土藥師自行發展而形成的連鎖，規模並不是很大，而且均是邊開邊摸索經營，而最最遇到管理上較難的有很多項，其中對於連鎖化經營後人力資源絕對是其中一項，而有關此項目的經營知識與技術，需求量一直快速隨著連鎖藥局的展店人力組織也隨著大量增加，因此至今很少業者針對連鎖藥局企業的人力資源進行討論與研究，本文就是針對連鎖藥局人力資源方面進行分析與研討並根據筆者多年來的經驗，以個人一些淺見先進行此方面的探討，以期提供給業界一些參考與意見。
要進行連鎖藥局的人力資源管理，先必須了解連鎖藥局的經營業態，其業態業種組成不同相對的針對企業的人力資源管理就會有所不同，這是與其他零售通路產業是完全不同的，如果連鎖藥局經營內容依販賣產品組成是藥品與保健產品比例較佔大部份則人力資源就較需要專業人員或要投入專業培訓課程時間與成本就會比重較重，反之如果是美妝類與藥品類比率較偏向有廣告行銷手段長期支持的連鎖藥局那對於人力資源的規劃就會較與一般零售業相似，不過目前台灣連鎖藥局的經營規模一般來說還是算較小規模，大多走一步算一步，不過不管規模如何，如果企業一定要發展不管任一種行業，提早進行人力資源管理，是一項永遠不算慢的工作，
而目前台灣的連鎖藥局大都是由藥師開立創業，經過多年的經營發展得以漸漸形成目前的規模，但是對於人力資源管理這門學問，卻較少有人進行討論，其實人力資源管理為何對連鎖藥局管理者或所有行業管理者都至關重要，例如:
l 招募到與職位要求不符的員工
l 出現高流動率
l 下屬工作不盡心
l 無效的面談浪費時間
l 因為歧視行為而使公司遭到起訴
l 因缺乏培訓而使本部門的工作效率受損
l 存在任何法律所禁止的不公正的勞資關係行為
雖然實行人力資源管理可以幫助你避免此類錯誤，而且可藉此管理借助他人的力量來達到所期望的目標。但是你也要記著，縱使你規劃組織結構圖與職位表並建立良好的財務管控，但是如果你因為雇用了不適任的人員或是對於下屬的激勵不夠時，你還是會失敗的；可是另一方面無論是總裁，總經理，主管人員還是公司的監督人員---確曾經在沒有足夠的人力規劃，組織和控制的情況下成功的進行了管理，而他們之所以成功恰恰又是他們掌握了如何雇用合適的人恰當的人來擔任工作任務，並對他們進行激勵，評價與能力開發的技巧。
要進行人力資源管理之前必需先建立連鎖藥局的人力組織表與各項職位支出與相關薪津規劃，其中要包括人力的需求與預算需求規劃，並且必須與連鎖藥局年度的營運計劃相互對應
連鎖藥局是屬於專業技術要求度高的員工特性，以目前台灣連鎖藥局的規模建議從簡易型的直線管理與職能管理為較合宜，我們先就從建立組織表來說明: 一家獨立經營的藥局規模我們已台灣地區可未來發展成為連鎖藥局的規模來說其組織表為下:
較具規模的單店藥局組織構成表:



連鎖藥局的組織構成表
單一門店的人力架構
由上述兩個組織表內容會發覺，單店藥局經營時一般來說均是藥師親自進行管理，如果規模大些則會增加會計人員與與管理藥師或助理人員，店內管理均是藥師負責人親自為之，根本上談不上人力資源管理，而如果是連鎖藥局的組織表，大致分為連鎖總部與門店兩大部分，從組織結構表如依功能來說，只要藥局往連鎖化經營那就會進行組織的改造，一般來說良好的組織改造對於該公司的發展與財務規劃是緊密不可分的，大家經常會聽一些專家顧問提起，，零售店的經營人事管銷支出所佔營收金額不得大於1/3，由此可見人力資源的有效規劃與企業發展經營均扮演很重要的地位並與該公司的財務控管也極具重要，而一但藥局往連鎖方面發展的第一項反應就會是組織結構大幅改變增加了很多職位需求，因此筆者要提的是連鎖藥局在總公司方面為發展連鎖藥局增加的職位人力所造成的財務支出，是要從其加盟店或直營店的營收毛利來支應，所以連鎖藥局均要規劃如何在越短期間內要展店達幾家門店才能支持建立連鎖總部的開銷並且依計劃進行展店，如果慢慢來則連鎖總部增加的人力將大幅度消費掉連鎖藥局的總部資援，至於如何進行人力需求並依據連鎖藥局年度預算計劃書進行人力整合與需求招募，實為現階段連鎖藥局經營者必須自行計劃的一項基本工作。

藥局人員應徵程序與方式:
1. 擬定招募計劃:
這如同上述先進行人力需求並依據連鎖藥局年度預算計劃書進行人力整合與需求招募例如將未來一年依月份將預估連鎖藥局營收與各項科目收支金額進行預算試算表呈現出來其中有一科目為人事薪津支出，而在此科目要對應連鎖藥局人力資源規劃預先預定未來一年度需增減那些職位人力其相關等級與薪金支出，相互對應每月連鎖藥局營運試算表，以便進行預算決算達成率管理，此項專門技術是連鎖藥局經營者必需先學習的一項基本技能。

2. 制定具體工作計劃 :
在進行招募時因為公司依據自身年度的人力需求計劃，依據連鎖藥局的經營發展，本來人力資源部門只要依據原先招募計劃進行制定具體的招募工作計劃
3. 確定招聘方式與途徑 :
確定本次招募所需人才是採用內部茁升或對外招募
4. 面試:
初部資料篩選後, 對擬聘任之人員進行全面考核,包含證照真假之查驗,最後進行面談

連鎖藥局員工培訓課程計劃
連鎖藥局依據個別公司其經營產品組成不同其對於員工的培訓課程要求會有所不同，在此方面也是人力資源管理很重要的一環，如果連鎖藥局的經營產品型態是以藥品類佔主要部份則該員工均需具備一定專業人員背景，而新進員工的基本培訓課程與平時持續性再教育課程將會是非常重要的養成教育，這些人員培訓要能獨立在工作崗位上為公司服務工作期間連鎖藥局公司所花費出的費用與心血均是營運的成本，那平均每項職位不同的員工，人力資源管理必需建立各個職位，至少重要職位的平均培訓課程與時間計算出所花的基本成本和每年度持續教續的成本
因此連鎖藥局總部管理者對於此方面所下的成本是否有所掌握，對於這些專門人才自身企業花下了那麼多的培訓費用與心血，你會輕易讓他們離開嗎，不做些遠期人力規劃嗎

連鎖藥局員工績效管理
所有連鎖藥局員工一旦上了崗位後就必需對其在某期間段內的工作表現,作出評估 ，此工作也是人力資源部門非常重要的一項職責，如何設計該連鎖藥局符合且合宜的績效評表，並進行合宜的建議使得員工得以在公平，公開，公正的工作評比下得到工作合宜的獎懲，以作為職位升級的考績參考，在談到績效:評估績效是一種既有難度又必不可少的管理技術，這也是目前台灣藥局或連鎖藥局較不知如何進行管理的範圍，當然這也是也是台灣目前連鎖藥局的規模大致上來說均算是小小規模因此要進行人力資源管理計劃時往往因為投資報償率太低而只能隨性進行幾項簡單能立即上手的管理，而其中就是設計評比表了，而如果自身規模擴大了那相關的學問就可加以導入平衡記分卡或KPI重要指標管理，但依筆者個人意見，連鎖藥局是屬流通通路的屬性要導入平衡記分卡可能會有極大的困難，必竟它是要隨時根據企業經營願景與計劃，需定期反覆與公司各部門進行討論修正的動態性績效評估方法，除非貴連鎖藥局有相關人才與條件，真是不宜實施，反而進行KPI重要指標管理，好好找出各重要部門與分區或分店的重要指標，並進行合理指標數據化則反而是簡單易操作的好方法，有關藥局或連鎖藥局的重要指標管理與應用等下再專段進行討論。
連鎖藥局管理者的角色:
管理者--------------不是人力資源管理者--à通常要作出實際評估
管理者必須熟悉一些基本的評估技巧,深入了解問題,從而避免那些阻礙或減弱評估的問題發生,更重要管理者要懂的引導評估往公平的程序進行。
藥局人力資源主管:
ß 人力資源部門--- 一般而言:人力資源門門要為所採用的評估手段提供建議和協助,但是在程序上最終還是要將最終決策權留給管理者或具體運作的部門主管。
ß 在連鎖藥局中由人力資源部門來準備詳細評估表格與流程圖,並要求各部門使用,人力資源也負責培訓管理者提升他們的評估技能 。
ß 人力資源部門要負責監管評估形式,尤其要確保評估的形式與標准符合,不要過實。
績效評估的具體步驟
包含三項基本步驟:
1.界定工作內容:
指你與你的下屬員工就其工作責任與工作標準達成一致，也就是基本面要建立連鎖藥局至少未來一年的人力與其職位的需求表，並能與年度經營預算表能符合，而有關員工每人必需預先訂定職位表，表內必需記錄事項為: 職位，說明，工作要求，職等，本薪，各項加給與福利，年度績效評比，年度接受教育訓練課程與內容，新人訓練課程，等還有特殊專長與證照，將此與員工基本資料合為人力資源資料庫，並依此來進行工作績效評估。
2.績效評估:
是將員工實際績效與設定的標準進行比較通常包含評分過程，而評估的內容與評估方法上有很多不同的評估方法，較先進的學說則是平衡記分卡(BSC)，是財務、顧客、內部程序、及學習成長四大構面、衡量指標 (index)、或績效評估系統。其實這些內容皆只是平衡計分卡的部份內容而已。平衡計分卡並不單單只是一套涵蓋四個構面的績效衡量系統而已，企業在推行平衡計分卡制度時，若未能充分了解平衡計分卡之具體內容及其精髓，則很有可能會提高導入之失敗風險而不自知。所以平衡計分卡也許太過理想：或許是很好的方法，不過也要視企業公司有無條件得以進行此類的績效評估，對於台灣屬於中小企業規模的連鎖藥局業者來說，有時針對自身的組織再造多會因為組織分工的職位發生有缺無法找到人才的現實成本考量，因此筆者倒很推鍵採用圖尺度評分法與KPI重點指標結合以便進行連鎖藥局的人力績效評估，甚至可以組織部門或任務編組的整體績效評估作為先行引進評估制度的先頭，等組織擴大後再將可行性高效益好的落實到個人職位上。而有關評估表內容設計重點如下:
ß 在評估內容上我們可能都是參照類似口徑如工作品質,工作數量,工作進度來評估績效
ß 在評估方法上:你會發覺有不同的方法手段,包含 圖尺度評價法, 關鍵事件法和 目標管理法(MBO), 行為標定等級評價法
圖尺度評價法(graphic rating scale):但也是應用最廣泛的是績效評估手段最簡單的一種，評估技術如表一

ß (連鎖藥局企業目前的組織規模並不算太大,因此藥局企業管理者可依各自規模進行規劃自身公司適用的方法) 如上述

3.提供反饋信息:
績效評估通常需要一個或多個信息反餽的環節,在這個環節,你們一起討論員工的工作表現和進步,必要的話,制定出改進計劃
連鎖藥局適合採用的績效評定方法
以行為標定等級評價法,與圖尺度評價法為主再加上年度不定期的關鍵事件法來輔助，其中如能再訂立出一些KPI重要關鍵指標就更好。
連鎖藥局的人員培訓:
連鎖藥局的人員培訓是非常大的問題與成本，連鎖藥局因為所經營的業態，在台灣因為連鎖藥局的經營走向不同會有大不同於人力資源管理上的不同，個人認為台灣目前大致上連鎖藥局分為兩大類，一是財團式的連鎖藥局，二則是一般由藥局自行創業的連鎖藥局，兩類雖是連鎖藥局的經營者但由於公司規模型態與經營策略的不同，財團式的連鎖藥局採取的品項管理與行銷與廣告策略要求廠商入架時並需提出相關產品的行銷廣告活動配合，此種方法近年來已經排擠到原有的廣告指定藥店的市場與原有的供銷體系，因此在財團式的連鎖藥局內之專業性訓練與培訓要求就不必太朝專業技能而只要一般的店內管理與工作技能即可勝任，因為來店購買的產品均是廣告與行銷活動曝光量大的產品；而對於另一類本土化自成一格發展的連鎖藥局，因為經營目標一般均落在自行貼牌的產品為其主力獲利來源，而一般因為實力的關係無法得到廠商的廣告與行銷活動的支持，因此往往自行進行商品促銷以便吸引來客數，但如此一來自身必須要犧牲毛利以便引客，所以自貼牌的產品系列的銷售就非常重要，但因為此類產品來源也不是全部均是知名廠商制造因此往往在人員此類產品的銷售培訓上就非常的重要，員工對此類產品的學習與行銷訓練也就相對極為重要，因此兩相比較下前者連鎖藥局的員工可替代性一定比後者來的高也表示前者的人力資源上成本會較低，新近人員培訓到就職訓練成本也較低，因此後者的連鎖藥局管理者是否要再想想原來的經營策略是否能在未來承受起衝擊，如何修正自己，例如進行區域性連鎖藥局的佈局，在區域性佈點發展區域性廣告連鎖，將產品與連鎖藥局區域性經營的加成廣告效益發輝到極大，使得區域性組織廣告連鎖效益大於財團式連鎖的效益，但是也必需以人力資源管理的評估進行自身連鎖藥局的管理改革，好好進行此方面的學習與導入讓連鎖藥局好的人才，用對職務，讓連鎖藥局在培訓與人才養成均能將其成本與時間金額得以數據化以便進行管理。有了以上連鎖藥局型態的解說後對於以下有關培訓上課方式再進行說明，而一般培訓上課有下列方式，但其中以除講授法比較起來效果是單向的較差外其他幾種方法效果均不錯。
講授法
案例分析法
角色伴演法
研討法
培訓的內容:
連鎖藥局有關員工培訓的內容設計，可以分為基本課程與專業技能課程兩部份，課程內容如下四大類，如能每類均能排出很好的課程並進行落實教育並能審核員工學習效果，並要明確記錄與記分以便能讓連鎖藥局管理者可以評比全員工各項累績培訓時數與績效以作為成本的一項重要員工投資。
1.職業道德的培訓
2.專業業務知識的培訓
3.溝通技能培訓
4.服務禮儀的培訓
員工調派支援管理
ß 連鎖藥局員工的專業能力差異度有時非常大,所以常需經培訓過程而將差距縮短,但藥局部門多也時人員因請假或原因必需經常調派支援
ß 店長面對自己屬下的員工,當然希望他們個個都是強兵強將,都是售藥,薦藥,指導用藥等的好手,但是由於個人性格和能力的不同, 店長也不能一味強求,而是要想辦法讓店員發揮自身特長,合理調整部門,協助員工儘快找到合適自己的工作
在連鎖藥局的員工給薪獎勵管理方面:也可以以下列列舉的項目分別訂定相關獎勵辦法，但筆者再次強調如果連鎖藥局的人力資源管理已經上軌道時，因為已經進行員工職位進行職位職務規劃與該職位各項給付標準與給付，因此在此就能依據原已經規劃好的人力資源管理人員職位規劃計劃書來依次進行給付薪水與其他項費用。
部門職位基本工資
福利補助金
績效獎金
特別表現獎金

如何留人
員工離職跡象:員工是藥局企業最重要的資源,員工的跳槽,特別是優秀員工的跳槽,對藥局的營銷工作影響很大，而對於此話題本來就是非常無奈的也因為如此，人力資源管理就非常的重要
員工跳槽前,會有以下一些表現:
[1]請假頻繁
[2]對工作的熱情明顯降低
[3]開始整理文件與私人用品
[4]和同事的交往行為改變
而好的員工，會離開因為連鎖藥局由於專業性培訓的師資與員工年資的拉長，有時因為公司沒有未來性而造成好的員工離職那可是對連鎖藥局損失很大，如果好的人力資源規畫能公平可信任，連鎖藥局必須事先規劃好員工未來的發展，因此對於優秀員工才能留得住並能依據員工自己對未來的規劃得以與連鎖藥局合作升等或擔任連鎖藥局提供的加盟店主或提升擔入加盟者自己當老闆，目前有些連鎖藥局均如此作業，

如何識別優秀員工
具下列特徵員工可稱為優秀員工
勝任工作, 對藥局企業有價值
受到良好的全面培訓
具備迅述掌握業務知識的能力
在工作中不斷有創新性建議
能在不易處理的問題時有出色表現
務實,忠誠,積極和有犧牲精神和高度的工作責任感
他們的留下有利於保持藥局企業的長遠發展的能力
如何留住優秀員工
ß 主要秘訣有:
經常表彰獎賞員工
注意從內部晉升員工
經常與員工溝通
禮貌對待員工
公正正直,恩威並重
排除不良員工
如何面對員工離職
暗示招聘,實提員工
聘請經驗豐富的臨時工
結論
連鎖藥局的經營特性為連鎖門店越來越多時其中人員增加，組織也會越龐大化，而有關人力資源管理就會越顯重要，人力資源管理不只是與連鎖藥局的組織架構有關，試想想如果連鎖藥局的經營可以依據大型企業一樣每年度均預先對其人力組織與人力相關支出項，含職位等級人力引進經何方法引進人才，何時引進與連鎖藥局發展到何時需引進何種職位之人力，加上各種職位須進行在職基本教育或進行多少小時何種課程的專業技能訓練，而能計算出每項職位每年公司所花的培訓成本，就連每年連鎖藥局對於人員異動進行應徵尋求人才均為花費很大的經費，加上重要的績效管理，等等均屬人力資源管理的範酬，以往藥界往往交給公司行政或總務或人事分別管理，此管理範圍與連鎖藥局經營發展真是無法輕視它，但目前台灣連鎖藥局的發展還算小而慢，不過儘快建立人力資源管理，協助連鎖藥局建立合宜，有效率，的人力資源管理，對連鎖藥局企業絕對是正面的一項重要管理技能，而以往在台灣很少有人對連鎖藥局人力資源管理進行過研討，在此期望能依此文章的發表，能引起大家對連鎖藥局發展中，對於人力資源管理的重要性。